a16z: Jak zbudować zespół ds. rozwoju biznesu i wzrostu?

Chainfeeds Wprowadzenie:

Zanim rozpoczniesz rekrutację, musisz dokładnie wiedzieć: co dokładnie buduje Twoja firma, jak będziesz mierzyć sukces oraz w jaki sposób nowy pracownik na stanowisku BD lub wzrostu może pomóc Ci osiągnąć te cele.

Źródło artykułu:

Autor artykułu:

a16z

Poglądy:

a16z: Budowanie funkcji rozwoju biznesu (BD) i wzrostu w branży krypto różni się całkowicie od tradycyjnego Web2, ze względu na strukturalne cechy samej kryptowaluty. Po pierwsze, projektowanie tokenów decyduje o złożoności modeli współpracy. Kiedy i jak wprowadzić tokeny do partnerstw wymaga nie tylko zrozumienia własnego modelu tokenomiki, ale także głębokiej znajomości docelowego ekosystemu, w przeciwnym razie łatwo o nieefektywne bodźce. Po drugie, kanały dystrybucji odbywają się głównie on-chain, z naciskiem na portfele, airdropy i zadania, a nie na typowy dla Web2 e-mail marketing czy reklamy. Po trzecie, zdecentralizowane zarządzanie wymaga, by rola BD nie ograniczała się do kontaktów z kadrą zarządzającą firm, ale obejmowała interakcję ze społecznością DAO i koordynację wielu interesariuszy, co znacząco zwiększa złożoność. Po czwarte, otwartość kodu sprawia, że konkurencja jest bardziej przejrzysta, a udane modele mogą być szybko kopiowane. Te elementy nie dotyczą każdego projektu, ale jeśli stanowią klucz, bezpośrednio wpływają na strategię rekrutacyjną, profil poszukiwanych talentów i ścieżki wzrostu. Dlatego przed rozpoczęciem rekrutacji zespół musi jasno określić pozycjonowanie produktu, kryteria sukcesu oraz sposób, w jaki nowa rola przyczyni się do realizacji tych celów, w przeciwnym razie łatwo o niejasne zdefiniowanie stanowiska, co ostatecznie wpływa na skuteczność realizacji. W początkowej fazie firmy, pierwszym krokiem przy zatrudnianiu na stanowisko BD lub wzrostu jest jasne określenie funkcji stanowiska. BD koncentruje się zazwyczaj na strategicznych partnerstwach (np. listing na giełdach, integracja z portfelami), wzrost podkreśla produktowe cykle użytkownika i optymalizację konwersji, partnerstwa skupiają się na wspólnym marketingu i głębokiej integracji, stanowiska sprzedażowe na pozyskiwaniu klientów, a stanowiska ekosystemowe obejmują relacje z deweloperami, motywacje społeczności i granty. Choć wszystkie mieszczą się pod parasolem go-to-market, wymagania kompetencyjne i wskaźniki sukcesu są bardzo różne. Częstym błędem jest oczekiwanie, że jedna osoba BD obejmie wszystkie funkcje, co skutkuje słabymi wynikami we wszystkich obszarach. Dla projektów na wczesnym etapie najważniejsza jest skuteczność działania — idealny kandydat powinien być w stanie bezpośrednio wejść na rynek, pozyskiwać klientów i doprowadzać do podpisania umów, a nie tylko opracowywać strategie. Przy ocenie należy ustalić cele zgodnie z etapem produktu: np. osiągnięcie określonej liczby pilotażowych umów, integracja z kluczowymi protokołami, zgromadzenie określonej liczby wysokiej jakości potencjalnych klientów, a nie ogólne „robienie BD”. Należy także ostrożnie podchodzić do momentu rekrutacji. Przed osiągnięciem product-market fit (PMF) potrzebni są wszechstronni pracownicy, którzy zweryfikują kierunek i potrzeby; po PMF potrzebni są doświadczeni kandydaci, którzy potrafią budować procesy i zespoły. Zbyt wczesne zatrudnienie wysokiego szczebla, jak CRO/CGO, może prowadzić do nadmiaru strategii i braku egzekucji — to częsty i kosztowny błąd startupów. Wraz z dojrzewaniem produktu zespół napotyka wyzwania związane z projektowaniem organizacji i ekspansją regionalną. Czy BD, wzrost i marketing powinny być zarządzane razem? Na początku tak, ale wraz ze wzrostem skali najlepiej je rozdzielić, ponieważ BD skupia się na partnerstwach, wzrost na konwersji produktu, a marketing na marce i komunikacji. Kolejną kwestią jest, kiedy utworzyć zespół ds. sukcesu klienta lub wsparcia integracji. W przypadku złożonych, niestandardowych lub SaaS-owych produktów, ważne jest, by tę funkcję zbudować wcześnie, by zapewnić realne wdrożenie przez klientów. Dla zespołów protokołów L1/L2, BD to zwykle nie jedna rola, lecz kilka współpracujących funkcji: główny BD (rozwój deweloperów i projektów), zespół ekosystemowy (granty i społeczność), zespół technicznej integracji (wsparcie wdrożenia), zespoły regionalne (lokalizacja). Na poziomie zarządzania BD musi rozumieć działanie DAO — od składania propozycji, zdobywania głosów dużych i małych posiadaczy tokenów, po koordynację on-chain i off-chain. Kandydaci powinni mieć nie tylko doświadczenie sprzedażowe, ale także rozumieć kontekst produktu i historię zarządzania. Częste błędy to: zbyt długie łączenie funkcji BD, wzrostu i marketingu, co prowadzi do stagnacji któregoś z obszarów; zbyt wczesny podział pionowy lub regionalny, co skutkuje niewłaściwym przydziałem zasobów; brak wsparcia technicznego, co utrudnia integrację partnerstw. Najlepszą praktyką podczas rozmów kwalifikacyjnych jest połączenie studiów przypadków, symulacji prezentacji i rozmów międzydziałowych, by sprawdzić zarówno myślenie strategiczne, jak i umiejętności wykonawcze oraz komunikacyjne. Ogólnie rzecz biorąc, klucz do rekrutacji to odpowiedni moment i jasność: określ, jakiego typu talentu potrzebujesz, jakie są cele etapowe i unikaj niejasnego przydzielania uprawnień. [Oryginał w języku angielskim]