Didi en Latinoamérica ya es un gigante de la banca digital.

En el otro extremo del mundo, DiDi hace tiempo dejó de ser solo una empresa de transporte por app que gana comisiones, para convertirse en un gigante de la banca digital. Aquella unidad financiera que alguna vez fue vista como un accesorio del ride-hailing, hoy cuenta con más de 25 millones de usuarios en Latinoamérica.

Si enfocamos la mirada en China, la imagen de DiDi es clara y estática: aunque cuenta con cientos de millones de usuarios activos mensuales, en el terreno mucho más lucrativo de las finanzas, siempre ha sido un actor incómodo y marginal frente a la muralla construida por WeChat Pay y Alipay, limitado a su pequeño terreno del transporte.

Sin embargo, en las bulliciosas calles de Ciudad de México, en el tráfico congestionado de São Paulo, miles de personas que nunca pisaron un banco tienen en sus manos su primera tarjeta Mastercard, con el logo de DiDi impreso en grande.

Allí, DiDi es el conductor que te lleva a casa, pero también el verdadero dueño del flujo de dinero subyacente, el “bolsillo” del que dependen millones de personas comunes en Latinoamérica para sobrevivir.

Mirando hacia atrás en el ascenso de DiDi en Latinoamérica, esto no es solo una expansión geográfica, sino más bien una “evolución inversa” forzada por el entorno.

En China, porque los caminos ya estaban construidos, DiDi solo tenía que ser el cochero; pero en Latinoamérica, ante un terreno baldío, se vio obligado a aprender a construir caminos y puentes. Esta habilidad para hacer infraestructura era precisamente lo que las empresas de internet chinas dominaban en sus inicios, pero que fue quedando en el olvido a medida que la infraestructura doméstica se perfeccionó.

La ambición sofocada por la “perfección”

El fracaso de DiDi en el campo financiero chino no se debió a errores propios, sino a que nació en una época demasiado madura, donde la infraestructura del mercado ya era demasiado perfecta. La perfección, a veces, también es una maldición.

En la gran narrativa de la historia del internet comercial chino, 2016 fue un punto de inflexión. Ese año, con la expansión de WeChat Pay y Alipay, la guerra de pagos móviles en China terminó de facto. El duopolio ocupó más del 90% del mercado, convirtiendo el pago móvil en una infraestructura nacional tan accesible como el agua, la luz o el gas.

Para los consumidores, esto es la máxima conveniencia; pero para los recién llegados como DiDi, es un muro invisible.

En los años siguientes, DiDi se esforzó en conseguir ocho licencias financieras, incluyendo pagos, microcréditos online y finanzas al consumo, intentando construir su propio ecosistema cerrado. Pero cuando el duopolio ya es el sistema operativo básico del mundo comercial, cualquier otra herramienta de pago solo puede ser un complemento funcional dependiente de ese sistema.

El dilema más profundo es que el tráfico nunca equivale naturalmente a la “retención”.

Aunque DiDi tiene un flujo masivo de usuarios, el escenario del transporte tiene un defecto fatal: la estancia es corta, no hay retención. En el entorno de pagos extremos creado por el duopolio, el dinero pasa de la tarjeta bancaria del usuario a la cuenta del conductor y luego se retira rápidamente.

En este proceso, DiDi es solo un canal eficiente, no un reservorio de fondos. Comparado con el dinero que se queda en las transacciones de e-commerce de Alibaba o el flujo generado por los “hongbao” sociales de Tencent, el tráfico de DiDi es “usar y listo”.

Esta sensación de asfixia llegó a su punto máximo con los cambios regulatorios.

La polémica de la retirada de la app en el verano de 2021 y la posterior multa de 8.000 millones fueron como pesados puntos finales que acabaron con la ambición financiera de DiDi en China. Bajo esa presión, DiDi no solo perdió la ventana de expansión, sino también el margen para maniobras estratégicas. Solo pudo replegarse y sobrevivir con cautela.

Comunicado oficial sobre la retirada de DiDi

Así, la historia financiera de DiDi en China parece haber llegado a su fin.

Quedó atrapada en la “perfección”. Los caminos son demasiado lisos, no necesita construirlos; los puentes demasiado firmes, no necesita levantarlos.

Parece un callejón sin salida. Pero al otro lado del Pacífico, se desarrolla un guion comercial completamente opuesto. Allí, la desolación no fue un obstáculo, sino la mayor ventaja de DiDi.

Reconstruyendo la confianza en la tierra del efectivo

Cuando el equipo de avanzada de DiDi pisó por primera vez suelo latinoamericano, no vieron un océano azul por explorar, sino una enorme fractura social.

Según el Banco Mundial, en Latinoamérica, aproximadamente la mitad de los adultos no tiene cuenta bancaria. En México, con 130 millones de habitantes, esto significa que más de 66 millones de personas están fuera del sistema financiero moderno.

Es un “vacío financiero” asfixiante. En ese vacío, el efectivo es la única fe.

En México, casi el 90% de las transacciones minoristas aún se hacen en efectivo. Para las empresas chinas de internet, acostumbradas a una sociedad sin efectivo, esta “devoción al cash” es una pesadilla. En China, el dinero fluye en la nube, limpio y eficiente; pero en Latinoamérica, como la mayoría de los pasajeros no tiene tarjeta bancaria, solo pueden pagar el viaje con billetes arrugados, a veces sudados.

Esto llevó directamente al colapso de la eficiencia. Los conductores recibían bolsas de monedas, la plataforma de DiDi no podía cobrar comisión, muchos conductores eran bloqueados por deudas y el sistema casi colapsó.

Pero más aterrador que la eficiencia, era la seguridad fuera de control.

En las calles peligrosas de Latinoamérica, los conductores que llevaban mucho efectivo se convirtieron en “cajeros automáticos” móviles. Los robos eran constantes; cada vez que paraban a cobrar, era una apuesta de vida o muerte.

Aquí, debemos introducir un referente clave: Uber.

Como pionero del ride-hailing, Uber llegó antes que DiDi a Latinoamérica. Pero ante el mismo problema del efectivo, la respuesta de Uber reflejó la diferencia genética entre los gigantes de internet de Oriente y Occidente.

Uber representa el típico “purismo de Silicon Valley”, la especialización. En el maduro mercado estadounidense, las finanzas son de Wall Street, Uber solo conecta. Esta mentalidad hizo que, ante la desolación latinoamericana, insistieran arrogantemente en hacer solo lo que sabían.

El costo fue alto. En 2016, Uber en Brasil sufrió una “lección sangrienta” literal: tras aceptar pagos en efectivo, los robos a conductores se multiplicaron por diez en solo un mes; según Reuters, al menos seis conductores murieron por ello.

Ante el aumento del riesgo de muerte, la respuesta de Silicon Valley suele ser replegarse y esperar que el entorno madure.

DiDi, en cambio, representa el pensamiento de la “super app” asiática: cubrir todos los huecos.

Las empresas forjadas en la dura competencia comercial china saben bien: si la sociedad carece de caminos, hay que construirlos; si falta confianza, hay que crearla.

Por eso, DiDi eligió un camino más pesado, más rudimentario, pero también más efectivo: decidió transformar el entorno.

DiDi puso la mira en los omnipresentes letreros rojo-amarillos de las tiendas OXXO en México.

Tienda de conveniencia nacional de México

Este gigante minorista, con 24.000 tiendas, procesa casi la mitad de las transacciones en efectivo del país, siendo la “caja nacional” de facto. DiDi detectó este punto de conexión e hizo una apuesta muy pragmática al estilo chino: convertir las tiendas de conveniencia en sus cajeros automáticos humanos.

Así comenzó un silencioso experimento financiero.

Cuando un conductor termina su jornada con los bolsillos llenos de efectivo, ya no tiene que llevar el dinero a casa con miedo. Ahora estaciona frente a un OXXO, muestra el código de barras de la app de DiDi al empleado y entrega el efectivo. Con un simple “bip” del escáner, los billetes físicos se convierten instantáneamente en saldo digital en la cuenta de DiDi Pay.

Ese “bip” tiene un significado enorme.

No es solo una recarga, es trasladar el efectivo offline al mundo online. Apoyándose en la red omnipresente de tiendas, DiDi construyó a bajo costo un sistema de flujo de fondos independiente de la banca tradicional.

Una vez que el dinero entra en DiDi Pay, DiDi deja de ser solo una plataforma de transporte y se convierte en el “banco en la sombra” de los conductores.

Luego, DiDi rápidamente desarrolló escenarios de uso sobre esa cuenta. En Brasil, 99Pay, filial de DiDi, integró el sistema de pagos instantáneos PIX, permitiendo que decenas de millones de personas accedieran por primera vez a transferencias inmediatas y dignidad financiera.

Esta estrategia construyó una muralla defensiva con sangre: la seguridad.

En China, el pago móvil es por “rapidez”; en la insegura Latinoamérica, es por “supervivencia”.

Cada avance hacia la eliminación del efectivo reduce el riesgo de que un conductor sea asaltado a punta de pistola. Cuando un conductor descubre que usar DiDi Pay le permite vivir sin miedo, su lealtad al sistema supera cualquier incentivo comercial.

Así, DiDi finalmente construyó su primera autopista propia en Latinoamérica. No resolvió una necesidad secundaria, sino el deseo más urgente del continente: que el dinero fluya y las transacciones sean seguras.

Cuando las huellas se convierten en crédito

Una vez construido el camino, DiDi se dio cuenta de que estaba parado sobre una mina de oro inexplorada: los datos.

Pero aquí, los datos no son los tradicionales registros bancarios. En México o Brasil, la mayoría de conductores y pasajeros son “hojas en blanco” para las instituciones financieras. Los bancos no los ven, no saben si pueden pagar, y por eso no les prestan.

Los bancos no los ven, pero DiDi sí.

Gracias a la app, DiDi tiene una “visión de dios” casi omnisciente: sabe a qué hora sale cada conductor, cuántos kilómetros recorre, si es trabajador; también sabe dónde vive cada pasajero, dónde trabaja, con qué frecuencia consume.

Estas huellas de viaje, aparentemente triviales, son recodificadas por el modelo de riesgo de DiDi y convertidas en una nueva categoría de crédito: el “crédito conductual”.

Es una evaluación más humana que el registro bancario. Un conductor que sale a las seis de la mañana todos los días, sin importar el clima, aunque no tenga ahorros, es considerado un cliente de alto crédito por el algoritmo de DiDi. La diligencia, por primera vez, se valora como crédito.

Basado en esta creación endógena de crédito, DiDi lanzó su producto de préstamos “DiDi Préstamos”. Para millones de latinoamericanos, puede ser la primera vez que acceden a un crédito formal. Según datos, alrededor del 70% de los usuarios de crédito de DiDi nunca antes habían recibido un solo préstamo.

Publicidad local de DiDi Préstamos

No es solo un avance comercial, sino también un experimento sociológico profundo.

En Latinoamérica, la enorme “economía gris” ha estado invisible por falta de historial crediticio. DiDi, sin querer, logró una “identificación digital” que los gobiernos no pudieron en décadas. Un vendedor de tacos callejero o un conductor de autos usados, al entrar en el ecosistema de DiDi, por primera vez tiene una identidad económica registrada y sale de la informalidad.

Esta capacidad de “formalizar la economía informal” es la base más sólida de DiDi en Latinoamérica.

La evolución generó una muralla defensiva impresionante, provocando incluso una “guerra genética” en el sector financiero digital latinoamericano.

El campo de batalla ya está lleno de gigantes como Nubank o Mercado Libre, pero DiDi tiene una ventaja dimensional: escenarios de uso de altísima frecuencia.

El gen de Nubank es bancario, es de baja frecuencia; el de Mercado Libre es e-commerce, de frecuencia media; el de DiDi es movilidad, de alta frecuencia.

Quizás compras online una vez al mes, vas al banco unas pocas veces al año, pero sales de casa todos los días. En la formación de hábitos de pago, la movilidad es el campo de batalla de mayor nivel. DiDi, con la alta frecuencia de viajes y delivery (DiDi Food), logró romper la barrera de los servicios financieros de baja frecuencia.

Con tráfico, también hay que lograr “retención”.

Para retener los fondos que circulan rápidamente en la plataforma, DiDi lanzó su arma final: aprovechar el entorno de altas tasas de Latinoamérica y desatar una guerra de intereses.

Lanzó el producto de ahorro “DiDi Cuenta” con un rendimiento anual del 15%. En China, esto suena a locura o incluso a esquema Ponzi, pero en México, donde la tasa base ronda los dos dígitos, es una batalla común entre bancos digitales por captar depósitos.

DiDi solo se adaptó al entorno, pero así logró el giro clave: dejó de ser un mero “pasamanos” y se convirtió en un verdadero reservorio de fondos.

Sinergia industrial

Una vez formados el sistema de crédito y el fondo de capital, la ambición de DiDi ya no se limita a las finanzas.

Comenzó a desempeñar un papel estratégico: el “caballo de Troya” de la industria china en el exterior. Quiere usar la llave financiera para abrir la puerta del consumo de activos pesados en Latinoamérica.

La primera ola fue la exportación de bienes de consumo.

En 2025, AliExpress, filial de Alibaba, se asoció con DiDi en México para lanzar el servicio “compra ahora, paga después”. El efecto fue inmediato: durante la semana de promociones, los pedidos de AliExpress se dispararon un 300% y algunos vendedores chinos multiplicaron sus ventas por 18.

Para los jóvenes mexicanos sin tarjeta de crédito, el pago a crédito de DiDi es el puente que los conecta con el “Made in China”.

Pero esto es solo el principio. El plan más profundo está en la exportación de manufactura china de alta gama, especialmente autos eléctricos.

Hoy, Latinoamérica es el nuevo campo de batalla de BYD, Chery, Great Wall y otras automotrices chinas. Pero el mayor obstáculo no es el producto, sino la falta de herramientas financieras. Los conductores quieren autos eléctricos para ahorrar, pero los bancos locales, con modelos de riesgo ineficaces, tardan mucho en aprobar o directamente rechazan los préstamos.

Ahí es donde DiDi se convierte en el conector clave.

DiDi tiene millones de conductores con necesidad de cambiar de auto, datos precisos de riesgo y fondos de crédito, y conecta con las automotrices chinas que buscan mercado. No solo emite tarjetas de crédito, sino que también actúa como financiera automotriz.

Con la solución financiera de DiDi, los conductores pueden comprar autos eléctricos chinos en cuotas y pagar el préstamo con sus ingresos de viajes.

Es una sinergia industrial de altísima profundidad. DiDi en Latinoamérica se está convirtiendo en la infraestructura para la llegada de la manufactura china de alta gama. No solo construye el camino financiero, también el de la transición energética.

Así, finalmente emerge un círculo cerrado completo.

En Latinoamérica, DiDi se ha convertido en una super interfaz que conecta lo online y lo offline, la manufactura china y el consumo latinoamericano.

El sueño de la “super app” que no pudo realizar en la China madura, se hizo realidad de la manera más primitiva y sólida en el otro extremo del mundo.

El instinto del constructor

Con 1.162 millones de pedidos en un trimestre, un crecimiento de ingresos del 35% y un volumen de transacciones cercano a los 30.000 millones, DiDi ha marcado un nuevo hito para la internacionalización del internet chino.

Este logro no solo significa éxito comercial, sino también una corrección en la lógica de la “exportación del modelo chino”.

Antes creíamos que, gracias a la brecha tecnológica y de eficiencia, podíamos trasladar el modelo chino maduro a los mercados emergentes. Pero la experiencia de DiDi en Latinoamérica demuestra que la simple copia es un callejón sin salida. No basta con llevar las máquinas avanzadas, hay que volver a hacer el trabajo sucio y pesado de cuando se construyeron esas máquinas.

Lo más acertado que hizo DiDi en Latinoamérica fue dejar de lado la arrogancia tecnológica. Se agachó, volvió diez años atrás y repitió en el extranjero la promoción de códigos QR y el trabajo de campo en efectivo que alguna vez hicieron Alipay y WeChat Pay en China.

Antes pensábamos que la ventaja china era el algoritmo y la eficiencia. Pero la historia de DiDi muestra que la mayor fortaleza de las empresas chinas es el instinto de “crear de la nada” en entornos de escasez.

En China, este instinto fue reprimido por la infraestructura excesivamente desarrollada. DiDi quedó atrapada entre WeChat y Alipay, solo podía ser un despachador eficiente. Pero en Latinoamérica, arrojada a un terreno baldío, ese gen reprimido explotó. No se vio como una empresa tecnológica distante, sino como un humilde “capataz de obra”.

Esto también anticipa el destino y la oportunidad de las empresas chinas en el exterior: intentar trasplantar el “modelo perfecto” doméstico no funciona, solo ganaremos respeto exportando la capacidad de “resolver el dolor”. En esos mercados emergentes ruidosos, caóticos y llenos de deseo, como la China de hace diez años, está el mayor premio de la segunda mitad del internet chino.